« Imaginons un opérateur de parcs de loisirs possédant dans son portefeuille d'activités trois produits génériques, un aquarium continental, un parc de miniatures à vocation historique et pour les plus jeunes une ferme animalière. Avec 50 MF de CA pour 1 million de visiteurs sur l'ensemble de ses trois parcs en 98 l'opérateur se situe dans la moyenne basse du marché, surtout l'aquarium a nécessité depuis 4 ans des investissements importants dont les coûts ont été en partie répercutés sur l'ensemble des autres parcs, ce qui a provoqué une augmentation du prix d'entrée moyen et la décision pour soutenir l'activité en relançant la croissance de lever des fonds au nouveau marché à hauteur de 60 MF.

Mr Albert dirigeant du groupe qui porte son nom doit aujourd'hui faire face à trois impératifs :

• rassurer les souscripteurs dont la valeur des actions a chuté de 35% lors de ces derniers mois.
• pratiquer des investissement sélectifs sur chacun des parcs tout en développant une politique commerciale nationale susceptible de renouveler sa clientèle.
• encourager une stratégie de croissance externe grâce à des cessions acquisitions doublées de soumissionnement à des appels d'offres dont l'objectif est de renforcer son portefeuille d'activités.

Mr Albert pense d'ici 5 ans transformer son groupe en leader incontesté des parcs animaliers et des aquariums de grand volume, pourquoi en douter puisque jusqu'ici toutes ses intuitions se sont révélées payantes même s'il lui a fallu parfois batailler contre l'avis de ses plus proches collaborateurs.

Il sait pourtant que la naissance de la holding outre son coût financier(le Mali de fusion) qui fausse pour un temps la réalité des performances de la nouvelle entité a révélé des carences importantes, tant sur le plan organisationnel que fonctionnel. La délocalisation de l'activité sur trois parcs avec deux sièges parisiens, un siège social et une direction générale ne facilite pas le pilotage au quotidien de l'ensemble, elle a conduit au développement de logiques partisanes autour de cultures produits fortes.

Premier des trois parcs à voir le jour, l'aquarium continental est aussi celui qui a posé à Mr Albert le plus de difficultés du fait de l'opposition systématique de son chef de produit qui ne partageait pas ses choix stratégiques. Il contestait notamment l'opportunité de se lancer dans une stratégie de conquête du marché national avant que l'entreprise ne se soit donnée les moyens de renforcer son savoir-faire sur l'existant. A l'entendre on avait sacrifié l'aquarium continental sur l'autel du grand tourisme sans se soucier des effets pervers que cela allait entraîner pour l'ensemble de la profession.

Mr Albert s'il connaît ces critiques pense à juste titre qu'elles ne doivent plus avoir cours au moment où il s'efforce de coller au marché des parcs de loisirs dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Il souhaite mettre un terme à l'esprit frondeur qui caractérisait son entreprise lorsqu'elle n'était qu'une start-up parmi d'autres. Pour reprendre les choses en mains il a fait appel à un brillant chargé de développement issu d'une grande école de commerce auquel il a confié la tache d'organiser la planification stratégique du groupe.

Bien sûr Mr Albert compte sur la collaboration de tous pour seconder son poulain mais c'est plus particulièrement le service commercial qu'il entend solliciter. Son importance en effet n'a cessé de croître au cours des dernières années au détriment des initiatives " d'experts en contenu " qui lui soumettaient des projets d'aménagement sans réelle portée économique. Mr Albert a compris que le faire-savoir doit l'emporter sur le savoir-faire et que le nerf de la guerre à l'heure des autoroutes de l'information passe par une communication efficace.

Cependant Mr Albert est aujourd'hui inquiet l'année 98 n'a pas été conforme aux ambitions de son business plan qui prévoyait une accroissement de la fréquentation de près de 30% sur l'ensemble de ses parcs alors que la progression des ventes a stagné, voir régressé. Il n'avait pas pris la mesure du raz de marée qu'allait déclencher la coupe du monde de football en drainant sur la région parisienne l'essentiel de sa clientèle. Certes tout le secteur a pâtît du phénomène mais il ne pouvait pas pour lui plus mal tomber, jusqu'à peut-être compromettre la crédibilité financière du groupe. A cette situation conjoncturelle s'en joint une autre qui concerne l'évolution du marché ; Mr Albert avait sans doute sous estimé la capacité de réaction de ses concurrents comme la menace de nouveaux entrants sur une filière, l'aquarium géant dont il a été commercialement l'initiateur. Des parcs de loisirs se sont ainsi portés acquéreurs d'installations livrée clefs en mains sans avoir à investir du temps et de l'argent en prospections coûteuses, d'autres ont remporté des appels d'offres sur des marchés publics fortement prometteurs. Tous se passe comme si le concept original que Mr Albert avait crée, celui de resort associé à l'exploitation d'aquariums géants autour de parcs thématique se dissociait sous le jeu de la concurrence entre un banal parc de loisirs qui cherche à diversifier ses activités par des rachats d'opportunités sur des produits spécifiques et des professionnels de la filière développant à leur tour leur propre produit. Voici comment se présentait le portefeuille d'activités du groupe à l'arrêté des comptes le 31 décembre 1998.

Mr Albert estime que l'état de son portefeuille confirme ses intuitions il fait apparaître des évolutions positives et d'autres qui le sont moins. L'orientation qu'il avait préconisé pour l'exploitation de l'aquarium continental ; des investissements ciblés sur des " produits grand public " comme le tunnel à requins et le cinéma 3D plutôt qu'une déclinaison de l'offre à partir du renouvellement des services de l'exposition lui semble expliquer en grande partie le déplacement d'une activité consommatrice de liquidités à cach-flow élevé (type " étoiles "), vers une position plus favorable à l'engrangement de bénéfices (type " vaches à lait ") sous réserve de pouvoir consolider le CA de l'exploitation avant qu'il ne se dégrade de trop. Le parc des miniatures joue depuis deux ans ce rôle pivot mais sa part de marché a chuté brutalement cette année à la suite d'une campagne publicitaire prématurée. Avec un CA en régression il amorce une dangereuse remontée vers des activités qu'il faut ponctuellement soutenir. Mr Albert pense que des opérations promotionnelles en relation avec un événementiel fort (l'inauguration de la 58iéme maquette à la fin du printemps) suffiront pour inverser cette tendance dès l'année prochaine. Reste la ferme animalière qui enregistre une amélioration sensible de sa rentabilité grâce à l'ouverture d'une nouvelle boutique cadeaux et à des coûts de fonctionnement mieux maîtrisés. Malgré tout il semble peu probable qu'elle puisse un jour dégager un excédent d'exploitation vraiment significatif capable de rivaliser avec ceux des deux autres parcs. L'analyse du portefeuille sur trois ans révèle cependant quelques tendances lourdes des produits, leur mutabilité, leur difficile ségrégation, leur caractère semi-réversible enfin. Leur mutabilité tient bien entendu à l'instabilité de leur position concurrentielle d'un exercice à l'autre sur un marché qui se caractérise par un taux de pénétration élevé mais un ancrage aléatoire. En conjoncture haute on peut ainsi assister à des évolutions très rapides qui font passer le produit du type " dilemmes " au type " étoiles " et de celui-ci au type " vaches à lait " pour peu que l'anticipation du marché s'accompagne d'une bonne réactivité commerciale et d'un plan de financement adapté.

Cependant on ne peut s'empêcher de remarquer une contraction de l'ensemble des positions concurrentielles autour d'une point central ce qui limite d'autant le caractère discriminatoire du modèle ; des produits pouvant faire l'objet de plusieurs stratégies sans que l'on sache à la seule lecture de la matrice déterminer laquelle sera la plus efficace (c'est notamment le cas du parc des miniatures et dans une moindre mesure celui de l'aquarium continental). Des phases de cycles-recycles affectent globalement leur évolution et concourent à minorer l'irréversibilité de leur déclin ; ainsi leur position concurrentielle loin de suivre les prescriptions de la théorie ont elles tendance à osciller selon un mouvement de battement qui rappelle davantage le marché de la mode que celui des biens durables.

Mr Albert sait qu'il doit agir au plus vite pour rééquilibrer son portefeuille, car sans la présence d'un véritable produit phare ni le secours d'une " vache à lait " durable ses ambitions nationales seraient à terme compromises. D'un autre coté toutes ses décisions sont maintenant conditionnées par les engagements qu'il a pris vis à vis de ses actionnaires. Cinq nouvelles unités à l'horizon 2001 (3 aquariums et 2 parcs thématiques ou 4 aquariums et 1 parc thématique supplémentaires) devaient permettre au groupe d'atteindre en 2003 150 millions de chiffres d'affaires. il va donc falloir arbitrer entre une stratégie de consolidation et les nécessités de l'expansion. Deux possibilités ont été retenues elles visent à favoriser l'entrée en début de cycle de " dilemmes " et en milieu de cycle de " vaches à lait " pour compenser les entrées/sorties défaillantes. Ces choix seront également l'occasion de revoir le positionnement marketing du groupe dont l'image a pâti de produits trop génériques sans rapport avec la filière. Comment prétendre en effet être le leader des aquariums de nouvelle génération alors que la communication produit reste une communication de gamme noyée dans le bruit de fonds publicitaire.

Pour se recentrer sur le cour des métiers de l'entreprise trois nouveaux aquariums devraient intégrer le portefeuille du groupe d'ici 2002. Un premier aquarium sera le fruit d'une cession acquisition, des difficultés de trésorerie ont conduit son propriétaire a chercher des repreneurs mais l'affaire est saine et au prix de quelques aménagements il devrait très vite dégager des liquidités importantes. Son implantation dans une région hautement touristique semblable à celle qui fut le berceau du groupe facilitera certainement des opportunités de développement comparables.

Les deux unités suivantes sont métropolitaines, au sud et au nord de la France dans des agglomérations qui dépassent le million d'habitants. L'une est une opération de prestige à la fois vitrine du groupe vis à vis d'une clientèle internationale et démonstration de son savoir faire en matière de conception haut de gamme à l'égal des meilleurs réalisations outre-Atlantique. L'autre implantée près d'un grand centre commercial se veut le premier maillon d'une chaîne d'exploitation basée sur un nouveau concept de distribution.

Jusqu'ici le marché des aquariums publics était fortement dépendant de lieux d'exception, centres ville historiques des grandes agglomérations et sites touristiques régionaux fréquentés par une clientèle libérée de la pression du temps contraint, mais les acteurs de la quotidienneté en dehors du temps qu'ils passent sur leur lieu de travail, dans les transports et en famille disposent toujours de cette fraction de temps irréductible qu'ils consacrent au shopping. Avec le développement des grandes surfaces spécialisées en dehors des centre villes est née une " culture " de l'acte d'achat qui substitue au magasin traditionnel un parc des expositions (Jardiland, Delbard, Vilmorin, Truffaut, Mille amis,...) dans lesquelles la clientèle perd le sentiment de n'être admise qu'à titre mercantile. Qualité des services et gestion des espaces de ventes font de ces lieux des carrefours d'échange propices à l'exercice d'un droit de visite dont les conditions rappellent celles d'un service public. Comment s'étonner alors que certaines familles en fassent des destinations à part entière le temps d'un week-end. La nouvelle structure installée à moins de dix minutes du centre ville dans une zone qui comporte plusieurs enseignes spécialisées comme " Botanic " devraient tirer parti de ce phénomène en offrant des produits très mode, l'exposition show-room et les articles de sports nautiques constituant le moteur du dispositif. Enfin sur les conseils de son chargé de développement Mr Albert a fait l'acquisition d'un spectacle de rapaces non loin d'un zoo privé régulièrement plébiscité par le public depuis 5 ans. Ce nouvel arrivant qui tombe dans l'escarcelle du groupe sur un segment porteur pourrait inciter 30 000 visiteurs sur les 80 000 escomptés la première année à faire le voyage vers les autres attractions du groupe. Pour autant ce portefeuille n'est qu'un montage intermédiaire qui doit préparer le lancement de deux aquariums côtiers de grande capacité (500 000 visiteurs par an chacun) avec le concours d'une équipe internationale. Mr Albert personnellement impliqué dans ce projet compte bien le mener jusqu'à son terme et se donne quatre ans pour y parvenir (début des travaux 2003). Nous présentons le portefeuille d'activités du groupe au 31 décembre 2004 tel que l'envisage les analystes.

Mais cet objectif ne sera atteint qu'à la condition d'optimiser les trois facteurs clefs dont dépend la réussite d'une entreprise, la compétitivité, le développement et la pérennité. Le danger étant de masquer la dégradation des performances économiques du groupe au moyen d'une logique purement financière qui le surévaluerait indûment. Le return of equity fixe ainsi le taux de profit à 15% (résultat net/fonds propres) d'où la nécessité pour les entreprises de se lancer dans d'ambitieuses politiques de croissance et de réduction des coûts.

Des trois facteurs c'est bien la pérennité des différentes unités prises une à une qui pose problème et nous touchons là à la limite d'un modèle de développement mis au point à l'échelle régionale dont il faudrait extrapoler l'efficience à l'échelon national. Quand on connaît la vitesse à laquelle doivent se renouveler les expositions (tous les six ans) et la périodicité des nouvelles attractions (tous les ans) il est facile de s'apercevoir que la programmation comme la logistique vont devenir des éléments prépondérants de la politique de développement.

Or tant que le groupe se limitait à l'exploitation de produits génériques ces facteurs gérés empiriquement ne restreignaient pas la qualité de offre, ils seront par contre beaucoup plus problématiques lorsqu'il s'agira de suivre sur la durée un parc d'aquariums déclinant des produits spécifiques. La tentation est grande en effet de comprimer les charges opérationnelles, (les charges variables directes et indirectes et les charges de structure directes imputables à l'exploitation) sur des équipements vieillissants au profit d'extensions ponctuelles pour éviter un déplacement trop rapide du seuil de rentabilité. Cette situation que les opérateurs privés sont amenés un jour ou l'autre à rencontrer peut grever leur image de marque en affectant le bénéfice consommateur avec les conséquences que l'on imagine sur leur taux de revisite. »