« L'aquarium de Touraine faisait alors partie d'une nouvelle génération d'établissements qui cherchaient à valoriser un patrimoine régional fortement menacé (cf. l'aquarium du lac du Bourget, l'aquarium du Périgord noir, l'aquarium du Limousin, le musée aquarium de Sarlat, l'aquarium les naïades.). Comme telle sa philosophie reposait pour une part sur le succès des écomusées, et pour l'autre sur les expériences réussies menées par certains aquariums publics qui avaient su présenter à l'égal des poissons coralliens des animaux de rentes que le visiteur voyait plus fréquemment chez le poissonnier que dans un musée.

Tous ces aménagements qui modifient profondément la nature de l'aquarium ont été moins voulus (la plupart se sont faits au détriment des installations préexistantes) que subis par une structure contrainte d'évoluer à marche forcée vers le musée de grand tourisme. En vérité, sur quatre ans l'aquarium de Touraine est passé du type 2 au type 4 (celui des musées monothématiques) puis au type 5 qui est celui des musées de grand tourisme d'après la typologie élaborée par Lucien Mironer (voir l'annexe 1). »

« Si la gestion d'un aquarium public présente les contraintes traditionnelles des activités de service avec des frais de personnel et un coût du capital avoisinant 75 % des charges fixes d'exploitation telles que l'on peut les observer ailleurs dans la distribution, les télécommunications, la banque, les transports aériens, alors la contribution marginale d'un volume d'activité additionnel sera d'autant plus substantielle que le coût associé généré par la fourniture du service restera faible.

Ce phénomène deviendra encore plus probant lorsque des outils de gestion comme le "direct costing amélioré" intègre des modèles de calcul des coûts marginaux susceptibles de segmenter une clientèle sur la base d'un même produit à partir de politiques tarifaires différenciées.

Ainsi est-ce l'infidélité de la clientèle qui dans l'économie des services se révèle à terme redoutable tandis que l'activité industrielle aux prises avec des coûts marginaux élevés peut jouer sur leur réduction afin de préserver sa marge opérationnelle. »

« Au-delà de ce cas particulier d'un point de vue plus stratégique deux contraintes majeures vont à partir de l'automne 1996 peser sur l'autonomie de gestion de l'aquarium.

• son intégration dans un système régional de parcs d'attraction (parcs des Mini-châteaux, parc du Fou de l'âne) qui grâce aux formules duo et trio permet de répercuter sur l'ensemble des forfaits une partie de la hausse de l'aquarium mais engendre à contrario une forte tendance à la standardisation du produit (normes communes et transfert de compétences entre les personnels des différents parcs).
• son rôle d'aquarium pilote initiateur avec le principe des parcs à thèmes d'une chaîne touristique fondée sur le concept de resort, l'aquarium de Touraine passe d'un statut de leader à un statut intermédiaire, proche d'un complexe expérimental destiné à des techniques et à un savoir-faire qui seront développés ailleurs sur d'autres sites. L'option aquarium régional produit phare de l'économie locale est alors délaissé au profit d'un produit déclinable selon plusieurs identités parce que lui même est devenu un ensemble de succursales faisant la promotion du groupe Durand-Allizé "expert en industrie touristique". »

« Résumons-nous : contrairement à Aliotis, l'aquarium de Sologne dont les fonds sont également privés, l'aquarium de Touraine a dès le départ misé sur la promotion des grands volumes avec des campagnes de communication agressives inspirées de celles de la grande distribution. Il fallait, aux dires de Fabrice Durand-Allizé lui-même, susciter un fort sentiment de culpabilité chez celui qui n'était pas encore devenu client ; plus que l'image du produit, c'est sa notoriété qui dans l'esprit public a été privilégiée. Or nous savons bien qu'un produit peut jouir d'une grande notoriété et d'une image exécrable, car l'image est à la notoriété ce que le luxe est au haut de gamme, l'un se mérite quant l'autre se décrète. En toute logique, pour un marketing aussi segmenté l'image doit prévaloir sur le bénéfice éventuel d'une forte notoriété. La première démarche il est vrai demande du temps, car elle dépend dans une large mesure d'un public averti, tandis que la seconde qui s'adresse d'emblée au grand public nécessite des investissements publicitaires massifs pour un résultat parfois remarquable mais toujours ponctuel.

Si nous raisonnons en termes de couple produits/fonctions nous pourrions dire que nous sommes passés avec l'aquarium de la promotion d'une gamme courte à celle d'une gamme longue. La gamme longue offre au public une image de diversité et de complémentarité elle permet de varier davantage les catégories de clientèles et de dynamiser grâce à l'effet locomotive certains produits en perte de vitesse. Elle possède également un bonne réactivité lorsque le marché évolue brutalement. Par contre sa gestion reste lourde et les risques d'un mauvais calcul sur des produits nouveaux revient très cher. La gamme courte a pour elle l'avantage de pouvoir concentrer tout le potentiel de l'entreprise sur peu de produits (études nombreuses et approfondies, bonne connaissance des produits par la force de vente, meilleure focalisation de l'effort publicitaire) par contre sa clientèle limitée en cas de retournement du marché peut lui être fatale. »

« Il reste que la plus réflechie des expositions peut fort bien être un fiasco si l'on ne tient pas compte des attentes et des représentations mentales du ou des publics auxquels on veut s'adresser ; surtout si comme à l'aquarium de Touraine, les estivants primo-visiteurs croisent le public des scolaires. Dès lors on peut se demander quel devra être le niveau d'exigence indispensable pour atteindre son objectif en fonction des publics visés partant des items suivants :

• quelles sont les aspirations du public ?
• que cherche-t-il à savoir ?
• quelles sont ses façons de raisonner et son vocabulaire ?
• quelles démarches maîtrise-t-il ?

À ceux-ci doivent ensuite succéder une série d'interrogations portant sur le caractère du message que l'on souhaite faire passer :

• quel pourrait-être le choix d'un message prioritaire ?
• quel est le niveau au-delà duquel la majorité du public décrochera ?
• quelles sont les connaissances parallèles dont le public dispose pour comprendre le sens du projet ?

Ce n'est qu'une fois connues les réponses à ces deux catégories de questions que l'on pourra choisir, mettre au point et articuler entre eux les scénarios, les supports pédagogiques et les activités dans un cadre pertinent. »